在讨论WBS（工作分解结构，WORK BREAKDOWN STRUATURE）之前，我们先来看看新药研发的特点。新药研发一般具有以下特点：

        首先是周期长。一类新药研究从发现苗头到最后批准投产上市需要经过漫长的过程，有关资料表明国外新药研发一般需要10-15年时间, 我国也要6-10年的时间。

        其次是高投入、高风险。在美国开发一个新药往往要投入数亿美元，国内以往以仿制研发为主，所需费用较少，但也在百万、千万级；同时，新药研发风险大，淘汰率高。一个化合物从初筛到最后批准上市并占领市场，一般都是从上万个化合物中筛选出来的。因此，一旦新药项目开发失败，对企业的影响巨大。

       第三，新药研发的涉及面广，操作复杂。:新药研发是一项由化学、生物学、医学领域内多种学科相互渗透、相互合作的复杂系统工程。它涉及分子生物学、分子药理学、药物化学、分析化学、药剂学、制药工艺学等学科，参与人员多。且研发过程需要经过药物的设计与筛选、化学合成与改造、药剂学与药动学研究、工艺与制剂、质量检测与控制、安全性与临床评价、市场反馈等等许多步骤，面临问题复杂。

        新药研发的上述特点对新药开发商提出极高的要求，他们必须规避风险、提高开发效率，进一步地必须加强新药研发的过程管理，以便在尽可能短的时间内，用尽可能低的成本推出尽可能高质量的新产品。要实现这些，项目管理是唯一的出路。

        在项目管理的几大约束条件中，范围是首要条件，能影响时间、成本、质量等，是项目成功的关键。通过建立WBS可清楚界定项目范围，明确工作目标，促进项目成功。基于此，本文对新药研发的WBS进行了探讨。

       新药研发生命周期

       按照工作内容的不同可将新药研发分为四个阶段：发现和甄别、临床前研究、临床研究、新药申报及后续工作。这四个阶段构成了新药研发的整个生命周期，如图1所示。发现和甄别包括基础研究和应用研究，发现和筛选药物来源。临床前研究包括为了确定药物安全性和有效性所作的实验和动物试验及其准备工作，并进行临床申报。临床研究包括I、II . II期临床试验及其准备工作。新药申报及后续工作包括新药申报，以及由于SFDA（国家食品药品监督管理局）对新药申报进行复查所要求做的额外工作。

图1 新药研发项目生命周期

新药研发二层WBS

将图1中的内容重新组织得到图2所示的新药研发项目二层工作分解结构图。

图2 新药研发项目二层工作分解结构图

医药研发项目活动分解

将上述二层WBS继续向下分解可以分解至一个个项目活动；比如，临床研究子项目的WBS活动分解如图3所示，新药临床前开发子项目的WBS活动分解如图4所示。

图3 临床研究子项目WBS活动分解结构图

图4 新药临床前研究子项目WBS活动分解结构图

        在活动分解基础上，医药企业还需要对新药研发项目活动进行正确地排序以形成切实可行的项目计划，需要对新药研发的各个阶段合理分配资源以保证项目各阶段的顺利开展、项目成本预算的有效控制，最终以较省的投资、较快的时间、较少的投入研发出新药，最大限度的提高项目收益。

        对新药研发项目活动的正确排序

       根据项目范围、资源状况等，估计每个项目活动所需要的时间，得到量化的时间估计数据。记录这些数据，通过分析整合将时间信息加入到活动清单中去，形成新药研发项目活动的正确排序，定义活动之间的进度关系，制定进度计划。

       在新药研发项目中，时间估计比较常用的有专家评审和模拟估算两种方式。前者是请有经验、有能力的人员对活动时间进行分析和评估，评估时考虑新药研发项目的固有特点，如动物实验对季节的要求、原料药的定性鉴别及含量测定应在主要药效学研究前进行等等；后者使用以往新药研发中类似的活动作为未来活动时间的估计基础，来对时间进行估算。

       资源在新药研发各个阶段的合理分配

        在新药研发项目中，WBS明确了在项目各个阶段所要进行的工作，根据WBS可以清楚地了解项目各阶段所需要的资源（人、设备、材料、资金、技术、时间等），结合项目进度计划就可以做出各个阶段的资源计划，确定为完成项目各活动所需要的资源和需要资源的数量。

        为保障资源在新药研发各个阶段的合理分配，在明确新药研发项目各阶段资源需求的同时，医药企业还需要明确整个企业能供给的资源状况、各个部门可利用的资源状况，明确企业各个部门在完成项目过程中的合作情况。只有明确了可利用的资源才能最大限度的调配资源为项目服务，尤其在一个企业同时有多个开发项目甚至多个产品线的情况下。

        新药研发能力在很大程度上决定了一个制药企业的竞争力和可持续发展能力。WBS方法作为新药研发项目管理的重要方法，能大大提升企业研发管理能力，促进企业的大发展，是医药研发管理的大势所趋。

本文作者：赵静 AMT Consulting 咨询顾问
联系方式：cindy.zhao@amteam.org

        知识份子用最先进的途径传播非典性肺炎的恐慌。除了论坛上谁也不关心可怜的伊拉克人民.

        也许在起“没头没尾”这个名字的时候已经有了预感，我并没有在项目中坚持到最后，而是在项目完成之前离开了这个项目。项目由负责客户端设计开发的同仁接手担任技术经理。几个月的开发经历给我带来了很多的想法，很多的收获。写项目开发笔记的过程也让我认识了很多好朋友。这是最后一篇项目开发笔记，主要说的项目小组在选择项目开发语言心态中的一些变化。上上一篇的项目笔记《没头没尾--项目开发笔记：怎样选择项目开发语言 》中已经有一些说明，但是想法在两个月的时间里有一些变化，这里记录下项目小组对所采用的技术心态的三个变化。

技术心态的三个阶段

        由于对应用新技术项目小组成员的心态产生了很多的变化，为这些变化我们也付出很大的代价。首先是对技术的心态变化直接导致项目小组成员工作心态的变化，然后是对技术的心态变化影响对项目中其它一部必须完成部分的投入，最后是影响了我们的项目的进度。也许把一些问题归罪去心态不好，或是归罪于心态的变化，并不完全正确。可是我想可以通过总结减少这些心态的变化，使得每个人可以在项目中调整好遇见问题时自己的心态，从而对项目相关的事情做出正确的判断与处理。

        项目小组对采用新技术开发项目心态有过三个阶段，可以说这三个阶段的出现是很有代表意义。下面是对这三个阶段的描述。并且说明心态的变化分别给项目带来什么样的正面负面的影响，以及对项目成本的影响。

一、狂热

        项目初期对应项目之间制作了一些DEMO。并从资料与DEMO中得出了将要采用的方式（可以参见以前的项目开发笔记）。可以说这个时期项目小组的成员为这个技术框架的建立激动不已。大家集中了很多的热情在进行对项目模式的讨论，并且做了很多的实验，大量的DEMO。为项目以后的发展打下了一定的技术基础。

好处

1.参与的项目小组成员从广度上了解项目技术框架，为日后的开发打下一定的技术基础；并使各个项目小组成员很快的进入角色。

2.项目小组中决大部分成员只有VB之类的基础，而对基于DOTNET开发的技术不熟悉。通过这种狂热，使得项目小组成员很快的熟悉了这种新的开发工作与开发方式。

坏处

1. 广泛的去制作DEMO使得对技术的框架的研究出现一种不求甚解的风气。具体的来说就是很多时候天天讨论FACADE，天天讨论最终应该把系统划成几层。而对效率，安全性，例外的处理之类的框架设计中要考虑的东东放在了后面。也就是说，对技术框架的狂热让我们对工作时间，工作重点的分配产生了混乱。

2. 需求与设计被放到了一个次要的位置。由于我本人对业务情况并不是很了解，所以我并没有去与项目小组的成员一起去将需求进行详细的考证，以及变成设计。而是只从我的角度对需求进行了最粗粒度的划分，可以说是对后来项目的进展没有起到任何作用。这个在以前的文档中也有描述。

3. 仅从DEMO得出项目的可行性分析，而没有得到开发的可行性分析。导致项目在初期走过了很多的弯路。

        综合上面所说的好处与坏处，我的体会是项目开发过程中出现了好的因素也要保持清楚与冷静的头脑。始终以项目本身为思考的出发点与归宿。不是项目中所有的人都在狂热的工作与研究就是好事，而是应该具体的去考虑对项目的发展有没有好处？

二、失望与沮丧

        项目的中期，由于对应开发方式进行变化（主要是指客户端采用DELPHI进行开发）的准备并不是很充分。特别是开发方式的变化与适应的时间太短。对两种语言通过Web Service进行接口的问题思考与准备并不充分。所以虽然我们的方案具有很多的优点，可是对应的开发过程却显得非常的艰苦。由于开发效率的低下，项目的时间又非常的紧，加上又有个别项目小组的成员在开发过程中不断的宣传从时间的因素上来看不应该用这种新的技术来进行项目的开发。导致从对技术框架最初的热情很快的转到了对项目所采用技术非常的失望与沮丧，很多的项目小组成员都认为我们做一个错误的选择，并将项目的延期之类的责任都推到了这个原因上。

        我感觉对这个事情的处理上体现的非常不成熟。我并没根据项目小组成员在不同的时期所出现的心态进行自己的分析，以及找出方法对应进行调整。在上一个阶段，我是狂热分子而没有清醒的意识，在这一个阶段，我也成为了一个失望者与沮丧者，并没有去仔细分析情况出现是由于选择开发方式的错误还是由于对开发方式研究的深度不够。这种全面的失望与沮丧的情绪对项目的影响是巨大的，我们的开发效率变的低起来，我们也不再为项目本身而感到骄傲。直到进入下一个心态阶段。值得庆幸的是，虽然这个时期有失望情绪，但我们还是坚持了当初定义好的开发的规则。对于定义出的技术框架还是坚持了下来。

三、 平淡与麻木（体会到最佳选择）

        项目的最后时期项目小组成员对对项目使用什么样的技术已经不再关心。也就是说，可以用一种比较正常或麻木的心态来看待技术问题。通过仔细的考察项目本身所具有的特点可可以得出以下的结论：

1.本项目必须采用Web Service的方式来完成这个项目
2.项目选型时，开发web service

        许多组织缺乏一套挑选项目经理的程序。对于一个成功的项目经理究竟需要什么样的技能和个性特征，它们也不甚了了。组织将技术能力作为挑选项目经理的标准，原因之一是它们没有资质模型，而资质模型可以确定成功的项目经理所必备的技能。

        然而，即使是那些遵循项目管理最佳实践的公司，以及那些拥有高度发达的项目管理组织（PMO）的公司也常常会遭受到失败的打击。究其原因，在于他们忽视了项目管理的艺术性。如果将项目管理比作冰山的话，那么露出水面的部分就是管理所需要的技术能力---这种能力显而易见，也易于评估；而藏在水面下的那部分就是管理需要的艺术性---既难琢磨，又难评估。你必须明白人们为了完成项目是如何协同工作的，并围绕他们所拥有的技能建立一个资质模型。

        正是出于这个目的，波士顿大学企业教育中心（BUCEC）和Fox咨询公司联手开发了一个资质模型，这个模型又称为BUCEC模型，旨在帮助企业确定项目经理所需要的技能，并且在存在技能缺口的情况下，为企业设计培训和发展计划。

        模型同时体现了项目管理的艺术性和科学性，将所需的技能分为三大部分---技术能力、个人能力、业务和领导能力。技术能力注重的是项目管理的科学性，而其他两个部分关注的是项目管理的艺术性，将管理技能注入到项目管理中。

        BUCEC模型将这三部分技能细分成不同的单元，进一步阐述成功的项目管理需要的行为模式。这些单元可以进一步细分成不同的集群，集群再细分为工作要素，直至最后形成对应的业绩标准。举例来说，在"业务能力和领导力"这一大类下，我们又细分出"敏锐的商业头脑"这一单元，其下又包括了两个集群---"行业意识"和"业务运营知识"。而"业务运营知识"这一集群又可分为两个工作要素："关于业务的一般知识"和"识别关键业务和变化的能力"。最后"业务知识"这一工作要素又可细分为两个业绩标准：运用适宜于组织的语言和术语；使项目小组了解公司历史以及成功的关键因素。

        通过这些技能，项目经理可以使小组成员对项目产生认同感，同时对自身的角色也有更深的了解。最为重要的是，通过将项目与组织的业务战略相联系，项目经理帮助小组成员理解了项目开展的原因。

        没有一个项目经理可以完全符合模型中的标准。然而，这个模型可以帮助确定有潜质的候选人---他们具备了许多项目管理所需要的资质。接下来，公司可以对这些候选人进行培训，将他们塑造成为合格的领导者。而针对现有的项目经理，模型也可以明确他们与标准之间的差距。

       1、技术技能 包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。

        项目经理必须懂得采购和人力资源管理，以保证获得项目所需要的资源。他们必须进行风险管理，包括所有可能使项目搁浅的风险---从技术领域到政治范畴。他们必须控制成本、时间和质量，从而在保证甚至超出质量标准的情况下，在预算范围内，按时完成项目。他们需要引导沟通，以使项目进展能够得到准确的汇报，而所有的利益相关者都能够进行知识共享。最后，他们还必须懂得范围管理和整合管理，从而使人们能够正确理解项目的意义，并使其与公司目标达成一致。

        这九类技能是用来实行39道程序的。每道程序都需要用到前一道程序所提供的信息。同时，借助于各种工具和技术，对其进行提高改进，然后进入下一道程序。

        所有这些程序可以分为启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段。对这些阶段进行检查，你会发现它们其实是融艺术和科学于一身的---不仅需要技术能力，同样也需要业务能力。比如，制订计划要求有专业的技术知识，能够理解并执行相应的程序，同时也需要对公司战略的理解。举例来说，将项目与公司的整体战略相联系，理解项目对于公司利润的影响，这些都属于计划阶段的工作。
        在这九类技能之外，肯德尔和罗林斯还建议加上高层监管、PMO管理以及项目组合管理---所有这些都包括在BUCEC模型内。在此之外，模型还包括了一些其他技能。

        2、业务和领导技能 包括：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

        在BUCEC资质模型中，技术技能和业务技能是相互依赖的关系---技术技能有赖于业务技能才能实现，而要具备业务技能也离不开一定的技术能力。例如，要想实现有效沟通，项目领导必须懂得技术术语和行话，但同时也必须具备业务技能，以便将这种专业术语转换为企业战略和目标，为非技术层面的管理服务。

        项目经理需要具备业务和领导技能，这样他们就能够将项目与组织的关系网、资源和基础设施联系起来。在模型中明确了以下几项技能：关注全局、敏锐的商业头脑、组织才能、打造良好的工作环境。

       "关注全局"要求项目经理通过愿景、战略定位和系统观点来进行领导。"愿景"和"战略定位"都是业务属性。它们用衡量CEO的方式来衡量项目经理是否成功。项目经理不应该成为井底之蛙---只是专注于某一个项目是不够的。一个高效的领导者必须有能力使项目和企业的需求达成一致。"系统观点"则属于"科学"的那部分，它将战略计划和业务程序融为一体。

       "敏锐的商业头脑"可以进一步细分为行业意识和业务运营知识。所谓行业意识指的是对自我的描述，也就是个人对于公司行业地位的了解，即公司相对于竞争对手的位置。通过与对手的比较，包括在技术、营销、财务和管理能力等领域的比较，项目经理应该了解自己所在组织的优势和劣势。
        业务运营知识是对行业意识的补充---行业意识关注的是组织外部的信息，而业务运营知识注重的则是组织自身的情况。它要求项目经理对公司的文化、组织、业务程序和实践都有深刻的了解。除了要了解业务以外，项目经理还需要知道如何对其进行改变。

        组织才能要求项目领导理解公司政策，并且知道如何使其为项目所用。它还要求项目经理有建立联盟和关系网的能力，这可以使他们获得来自各个部门的支持。然而，尽管公司资源有限，不能投资于所有的项目，项目经理们还是必须牢记一点---你的同事绝不是你的竞争对手。项目经理还必须能够成功地推销自己的理念---不仅是向自己的项目小组，而且是向整个组织推销。要做到这一点，他们必须明白如何激励利益相关者。

        要创造一个良好的工作环境，项目经理必须尽快组建一个有实力的项目小组，并在小组内部营造一种协作的文化。速度是关键。在决定项目是否成功的因素中，能否按时完成项目是第一位的，它缩短了产品上市的时间，这样公司就能赢得竞争优势，增加市场份额。

        3、个性特征 包括：成就和行动、乐于助人和善于交流、影响力、管理能力、认知能力、个人工作效力。

        一个"以成就为本"的项目经理总是随时准备采取行动，而不是磨磨蹭蹭直到项目期限临近才开始动作。对于采取行动所需的信息，他们总是主动出击，而不是坐着干等。他们积极主动，同时又不忘关注秩序、质量和精确性。

        乐于助人和善于交流的特征包括以客户服务为导向和很强的人际理解能力。项目经理必须富有同情心，在指导他人时感觉轻松自在。他们的人际交流能力已经超出了项目小组的范围，直达客户。按期完成项目不仅仅是为了使企业领导满意，也是为了使客户满意。

完美的项目经理是其他员工的榜样---对其他员工施加正面影响，并对他们的生产率和业绩产生影响。组织意识和建立关系网的能力也属于这一部分。项目领导必须知道为了获得所需的资源，应该向谁伸手，以及如何伸手，否则这些资源就可能用于别的项目。

       管理技能包括树立权威的能力，以及有效运用自己的职权进行合作和团队协作。领导团队的能力、率直的性格以及培养他人的能力等等都属于这一部分的内容。

       认知能力、分析能力和概念思维，这三者的结合需要左、右脑技能的平衡，也就是艺术和科学的平衡。

        最后，个人工作效力包括自我控制、自信、灵活性和组织承诺。工作效力高的项目经理对组织、项目小组和项目目标都是忠诚的，他总是以身作则。

        为项目经理评级

        在确定了成功管理项目所需要的资质之后，还需要借助工具评估有潜质的项目领导的能力，否则，以上所做的大量工作都将是意义有限的。BUCEC开发了一个资质评估工具，这使得企业领导有机会在工作要素的层面上对项目带头人进行资质评估。业绩标准也起到了非常重要的作用，它在评估前就对业绩进行了明确的阐述和定义。资质评估的基础是员工迄今的表现，另外还包括了专门设计的情景问题，企业领导根据员工的回答来评定他们的资质。

       下一步是收集工作要素层面的评估结果，继而在集群层面进行评级，具体分为以下几个等级：

        不具备相关知识：未发现候选人具有相关知识或技能。

        具备相关知识：候选人有相关知识，对相关概念很熟悉，但是没有实际应用经验。

        具备实践能力：候选人在日常工作中经常运用相关知识或技能，只是偶尔需要引导。

熟练掌握技能：在处理复杂问题时，候选人显示出渊博的知识和技能，并且无需帮助就能独立解决问题。

        专家：候选人应用丰富的经验或特别专长指导和支持其他员工的工作。

         这一评级体系可以在集群层面对那些有潜质的项目经理进行评估，借助于这一体系，项目管理办公室可以给候选人打分，从而为每个项目挑选到最合格的领导者。

        评级体系显示了在培训和发展之外，实际经验的重要性。一个得到认证的专业项目经理会获得项目领导者所需要的诸多技能，尤其是技术技能，但是在业务技能方面仍可能大有欠缺，而业务技能是项目成功所不可或缺的。

        最出色的项目领导者有指导他人的能力。指导、培训和培养，这三者可以帮助下一代项目经理的成长。

        不管是什么项目，衡量项目经理是否成功的最佳方法就是看投资回报率。对于采用了项目管理资质模型的公司而言，如果它想要衡量投资回报率可以采取以下做法：首先，确定采用模型前的项目成功率或失败率，将其作为标杆，然后，将采用模型后发生的变化与标杆相比较。

        尽管BUCEC这个资质模型问世的时间有限，还不能够明确其影响力，但是在那些原来没有项目管理程序的组织内，项目管理所产生的积极影响已经得到了印证。

        商业实践中心（Center for Business Practices）进行了一项标杆研究，研究的范围包括500家公司。在涉及项目管理的价值这一话题时，有50%的公司认为其"很有价值"，26%的公司认为"有价值"，22%的公司认为其"价值一般"。

        只有当组织花更多的心思去确定项目经理所具备的资质时，项目管理的结果才会更好。为此，如果组织想要培养工作效力最高的项目经理，教育机构和项目管理培训者就必须调整它的课程---将项目管理的艺术性纳入其中。

作者：Mark Gould、Rick Freeman

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 从其他项目中吸取经验教训

        从其他项目中吸取经验教训是每个人都知道的常识，但并不是自动就能够完成的。CIO们需要了解核心小组是否对企业进行过的其他项目成功或失败的原因进行了分析，是否从中吸取了经验教训。还要了解核心小组是否参考了贸易杂志和业内的其他信息来源以了解相似的项目信息。

       例如，如果摆在你面前的这个项目要求在十五个工作日之内完成对业务需求的文档整理和接受，而先前完成的三个项目完成这两项工作要求分别花费了二十个工作日的时间，项目经理就要能够解释为什么项目小组认为新项目的工作任务能够在十五日之内完成？有一些问题需要寻找答案：

       他们是否重新利用了以前的一些工作成果？

       是否有技术水平更高的人在进行这项工作？

       业务部门是否已经起草好了一份需求样本？
       作为CIO，你要能够了解计划的内容，并对关键的部分进行进一步的推敲和完善，以防出现错误或是工期上的延迟。那么，为了取保从其他项目中吸取的经验教训能够被收集到一起，CIO们需要做些什么呢？

        在每个项目结束时都花费一定的时间去分析、收集和整理从项目中吸取到的经验教训。尽管多少年来我一直在强调这一点，我大多数学习项目管理的学生还是说：“为了缩短项目工期，先要砍掉的就是这项工作”

运用标准化的方法。

         项目小组要能够参考一些标准化的术语，这样才能够把正在进行的项目同以往进行过的项目进行比较。

         为了对项目成本有一个现实的了解，可以在项目进行的不同阶段应用成本及工作追踪系统来捕捉实际和计划的成本和工期。

投资建立档案系统，将上面所有的信息都归入其中。
          小组计划不用附和管理层的猜测
          小组计划一味附和管理层的猜测是导致项目失败的第一大原因。然而，几乎每次见到新的IT项目经理时，我都会听到他们说：“我刚刚被任命为项目X的项目经理。我们要安装新的应用程序Y。管理层给我们的工作时间是十周，资金是十七万五千美元。但是，按照我们的评估，即使是在最好的情况下，我们完成这个项目也需要十七到二十周的时间，而资金投入要在三十二万五千美元左右。但是，我们是受命于人，所以，我们的目标要符合管理层的目标要求。”

         如果上面的这个项目真的按照管理层的意思来进行的话，失败是在所难免的。管理层没有考虑到项目小组对于项目细节的评估，项目经理的工作主动权因此而丧失了很多，就更不用说项目小组的成员了。在这种情况下，如果能够最后完成的话，项目实际花费的工期甚至要比项目小组的预计还要长。

如果管理层对于项目的工期或是预算限制有什么硬性的要求，必须要同项目小组进行交流。如果项目小组对项目工期和预算的评估同管理层的期望不符，双方需要进行进一步的磋商。也许项目本身并没有价值，也许在强加了硬性要求之后项目就变得不切实际了。

总结

       总之，CIO将项目的管理责任委托给了项目经理。项目经理要通过好得项目管理技巧的应用，凭借自己良好的判断和分析能力来对项目进行评估。

        要从其他项目的成功或失败中吸取经验和教训，并把这些经验和教训应用到下面的项目当中。这是CIO和项目经理义不容辞的责任。如果能够做到上面说的这些，不仅项目评估将变得更加精确，整个项目的计划过程也将得到改进和提高。

        项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。

        尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考核等来间接管理项目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。

        权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。

1、项目管理中授权的必要性

在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。

项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动的准备工作。

从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。项目管理的核心是人的管理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。

2、项目管理中的授权基本原则

（1）根据项目目标的要求授权。

通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。

（2）根据项目风险程度授权。

项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。

（3）按项目合同的性质授权。

从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。

（4）按项目的性质授权。

从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。

（5）根据项目经理授权。

不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不应有的损失。

（6）根据项目班子和项目团队授权。

如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。

3、项目管理中的授权范围

一般地讲，应授予项目经理以下基本权限：

（1）项目团队的组建权。

项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。

（2）财务决策权。

项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面：

1）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。

2）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。

3）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。

3）项目实施控制权。

由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有效的控制。

4、项目管理中的放权技巧

所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力，即给项目团队的成员权力，以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理在获得权力以后，必须进行适当的放权。

项目团队的成员在自己的职责范围内，根据工作的需要，被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果，项目团队成员可按自己的方法制定计划，并根据项目经理给予的权力对资源加以控制。项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的，所以他必须向下授权，以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任，项目经理是项目的最高合法当事人，对项目目标的实现具有最终的责任。所以每位项目经理都要把集权和放权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件。

有效的放权需要有效的沟通，项目经理要使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性，即要使团队成员明白他们取得的权力是什么，要履行的职责、要实现的目标又是什么。项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的，因此，合格的项目经理要想做到有效的放权，首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质。项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点，更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异，这样，在进行放权和分析工作任务时就能做到有的放矢、万无一失。

每个人都有一种实现自我价值的愿望，放权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，使他们能充分发择自己的积极性和创造性，从而不断地拓展自已的知识技能。每一项目的成功，不仅是项目经理管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

项目经理给团队成员赋予权力，要让他们在执行工作时有相应的决策权，并且不受到任何干扰，这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然项目经理也应该理解，每位团队成员在做出决策的同时，在实际工作过程中，也难免会做出错误的决策和行动，从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的项目经理，在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度，否则就会影响团队成员的情绪和士气，进而导致工作的瘫痪。在项目团队的工作中，项目经理应充分相信团队中的每位成员，让团队成员们放开手脚，有足够的行动和决策自由，当然项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励，只有这样，他才能成功地驾驭项目团队朝既定的目标前进。

5、项目管理中常见的放权障碍及其解决办法

（1）项目经理过于强势而专权：有时项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快。显然作为一个出色的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，但个人的精力毕竟是有限的，而且，项目经理的实质工作是进行项目管理，而不是去具体实施众多的工作任务。

（2）项目经理不放心下属而过于专权：有时项目经理可能不太相信团队成员的工作能力或者是担心放权过多会失去控制。其实解决这一问题并不困难，通过有效的组织管理形式的建立、强有力的项目班子的配备、高效的项目团队的建设，这一问题自然会迎刃而解。

（3）项目经理过分看低下属而专权：有时项目团队成员不敢勇于承担责任或者缺乏自信心。在这种情况下，项目经理就应该懂得如何与项目成员进行有效的沟通和交流，鼓励成员们树立自信心，让成员了解项目经理对他们的信任。当项目成员们遇到挫折和失败时，项目经理应给予鼓励而不是打击和冷落。

6、结束语

总之，对项目经理的授权有较高的艺术性，需要项目管理工作者在实践中认真总结和把握。很显然，授权过多，会导致项目经理自主权过大，有时会做出不必要甚至错误的决策，增加项目的风险；授权过小，又会限制项目经理行动和决策的自由度，在重大的环境变化下，有时会因权限所制，无法决策，终会导致商机殆尽。对项目经理的授权必须要因人而宜，对于经验丰富、领导艺术较高的项目经理，则应授予较大的权力。授予项目经理独立的决策权对于项目经理乃至项目目标的实现都至关重大。除了少数重大的战略决策外，大部分问题可以让项目经理自行决策、自行处理。许多问题和商业机会都具有时效性，如果经过冗长、费时的汇报批示，可能会错过时机，甚至可能导致无法挽回的损失。

可以说，只有强有力的项目管理授权才可能实现权力和责任的真正委托，确保项目具有明确的完工目标，详尽的项目计划，完整的项目记录和整改措施，使得项目始终在协调状态下良好运行。

来源：赛迪论坛

 就像很多人忍不住好奇去观望严重车祸的后果一样，有数百万美国人都在收看NBC电视台的《名人学徒》（Celebrity Apprentice）节目第一季，想要看看一群名人夸张的表现自我，并试图用他们并不高明的商业智慧来赢得这档真人秀节目老板唐纳德·川普（DonaldTrump）的青睐。有谁能抗拒这样的电视节目呢——黄金时间播出，众多名人参与其中，还有其他11名渴望成为明星的人尽情展示自己，以赢得赞扬和由川普捐出的25万美元慈善捐款。

如果谈到怎样更有效的工作，看这样一档真人秀电视节目当然对于商人并没有多大价值。然而，真正有战略意义的内容可能隐藏在表面的夸夸其谈之后。除了用名人来吸引观众以外，这个电视节目对于如何成就一个有效的项目管理者还提供了真知灼见。它并不像看起来那么简单。

“让团队迅速完成正确的任务，这就是项目管理的本质。”希德·凯普（SidKemp）说。他是一位咨询顾问，著有畅销书《项目管理终极指南》。“这就是为什么《名人学徒》这样的节目提供的宝贵价值所在，尽管它是那么不切实际。”

“这种类型的节目说明一个事实，做生意的基础是人以及关系。这是一场对人类本质的有趣研究。”蒂姆·简金斯（TimJenkins）说。他是项目领导力咨询企业PointB公司的CEO。

所以先把怀疑放在一边，考虑以下项目管理的最佳做法，许多都是从《名人学徒》节目的情景里精选出来的。将这些建议付诸实施并不需要名流的血统，它们植根于坚实的原理中，适用于项目经理可能要面对的真实商业世界。虽然这不会让你登上《名人学徒》节目的舞台，但可以很好地帮助你成为项目管理领域的明星。

判断项目是效用或效率优先。反正不是这个就是那个，商业咨询顾问汤姆·丹诺斯基（TomDanowski）说。定位于提高效率的项目通常都是为了找到更好地做事方法来实现成本削减。而那些以效用为中心的项目是为了通过创新来发展——“做些与我们以前所做不同的事。”制造差异能让项目进入焦点。

判断项目是否与公司目标相吻合。丹诺斯基说：“把别人要求你所做的放入大环境来考虑很重要。你要将项目与更广泛的目标连接、明显地联系起来。”

做控球后卫。成功的领导者甘愿在幕后做事，指挥进攻，而其他人完成大部分的得分工作。简金斯说：“在《名人学徒》节目中，人们经常假定他们只要负责或指示，那就会显示出他们的领导能力。但实际上很少提倡那样。”

早点运用情商。理念执行专家罗利·科恩（RoryCohen）说，要让团队成员买账，就要通过鼓励每个人提交自己的理想计划，谈谈项目如何展开以及怎样达到目标。

敢于面对前方的阻碍。面对团队可能不同意或不能充分理解项目的最终目标。不管怎样，让每个人都为目标努力是项目经理的责任，凯普说，你可以将之定义为展示他们技能的机会。

像心理学家那样思考。心理学家乔依斯·布拉瑟斯（JoyceBrother）认为，“要在与团队成员的关系上投资，这样你会知道哪些东西能激励他们。”这是项目经理义不容辞的责任，简金斯说。将参与者的自我意识引向积极方面是项目经理最大的挑战，科恩补充说，不要试图压制他们，“你需要具有自我意识的人，他们会更努力。” 项目经理博客

检查你自己的自我意识。最好的项目经理乐意把自己的自我意识放下，愿意帮助团队成员完成他们的任务，简金斯说。“如果人们看到你在代表他们工作，他们会更愿意为你做些什么。”

找出关键的外部人士。在融资或项目其他重要的环节中，了解谁具有决定权，这非常关键，丹诺斯基说。与他们的助手和中层经理保持友善关系也很有帮助，实际上正是他们可能使用你的团队制定的方案或流程。 项目管理者联盟

传播新闻。利用通信工具，比如内网博客、群发电子邮件等，不妨让利益共享者频频在关于项目进展的新闻中出现，让他们保持兴趣。

做聪明的谈判者。不要拼命赢取每一次战斗。“要明白最终游戏是什么，”简金斯说，“认识到放弃一个谈判点也许会有助于达到下面路途中更大的目标。”

不要走旁门左道。不要在道德伦理或商业价值问题上妥协。不计成本争取胜利的思想状态会招来麻烦。

奖赏和庆祝。取得成功后，要公开地奖励团队成员。“小孩子们的自我意识需要奖励。”科恩说。很小但有意义的表达方式通常就够了，比如在同事面前的认可、发自公司总裁的一封电子邮件等。

记住，你是在现实的商业环境里运作，这与真人秀节目的共同之处很少。要想利用真人秀节目来培养商业智慧并不现实，所以就只吸取《名人学徒》这个节目所蕴涵的真正价值吧：看看人们在管理项目和人的时候可能会犯的错误。

来源：《创业邦》杂志   作者：DavidPort

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        今天想谈谈项目管理中经常要写的项目汇报的问题，项目汇报可以是给老板看的，也可以是给用户看的，不管给谁看的，报告的及时性是放在首位的。

举例来说，今天你和用户开过了一次沟通的会议，又或者是一次项目的进度检查的会议，记得一定在"第一时间"将会议纪要发给相关的人，这里相关的人，不只是包括参加会议的人，也包括对项目关注的用户方的负责人和自己的老板。

        说起来"第一时间"这个词，想起来电视节目中有一个"第一时间"的财经频道，因为财经信息，股票信息都具有时效性，"第一时间"这个词就是这个意思，要是 哪天这个节目拿着当天前的股票点评半天，预测了未来几天该股票的走向，而且都预测的很准，可是却在录制好的几天后才播出，那节目主持人就算是不被用户给拍 砖头，也要被扔一脸的鸡蛋！

同样对于一些用户负责人和老板也知道有延迟风险，而且担心延迟的项目，如果你和用户开完了会，自己心里知道项目的所有风险，也辛苦的加班加点的在那里通过 并行工作方法，关键路径时间压缩法而埋头工作，可是却没有把每次的进度，汇报给关心进度情况的用户方的负责人，还有你的老板的话，正如股票节目做完之后几 天后才播出一样，你的所有努力都要大打折扣，而且还会给老板和用户留下一个你对项目实施漠不关心，没有很好的进行项目进度控制的印象

        别让老板以为你把他忘了，时刻提醒老板和用户负责人：我，正在努力的为项目完成而拼命的努力，请看我最近的工作进度和未来的进度安排的报告。

        很多时候大家在谈发展的时候，都会感叹硬件容易软件难。同样项目管理也是如此，很多PM从早忙到晚，回家后还“不得安宁”，甚至做梦都会梦到项目如何如何，真是心力憔悴，但即便如此，项目好像也并不会有多大的好转。往往一个项目做下来，感觉好像扒层皮。

       无语，还是无语。

       其实，任何人都知道，项目是要团队来完成的，每个人在团队中都有自己的位置，都有自己的职责，任何人没有按预定计划完成任务，就会影响整个团队。项目团队就类似木桶原理。大家都晓得。

       但大家却不晓得，每个人也是项目的管理者，每个人都有权、有责任管理项目。这个职责往往会被忽略，主要原因，就是PM没有吧这个责任分配下去，或者说，没有强调大家手中的这个权利。

        笔者始终认为管理起始管的就是意外，如果一个项目没有意外，那只要定好一个计划就完事大吉了。正是因为有各种各样的“意外”，才需要管理。特别注明：这里的意外是指任何事情，无法准确描述，举几个例子，譬如：变更是不是意外，答曰：是。人员流动是不是意外？答曰：是。没有完成任务是不是意外？答曰：是。不懂技术是不是意外？答曰：是。把这些意外管理好，让这些意外仅在掌握，逃不出手掌心，并能及时的将这些意外变成合理计划，那项目就离OK不远了。

        但如何第一时间获得这些意外并把这些意外能扼杀在摇篮之中呢？这就是考量PM的能力了，指定合理的规范，建立畅通的沟通渠道，恩，这些都是手段，增加Pm的亲和力，提升团队凝聚力，恩，也不错。但即便都如此了，对于某些项目可能还会束手无策，忙的昏天暗地的。为什么？因为只有PM一个人在战斗，是不行地！！！如果总是PM主动出击，那永远都会处于被动地位，怎么办？好了，让团队成员管理吧，把这种管理的意识及能力下放，毕竟团队成员才是站在第一线的勇士，他们才是第一时间发现意外、解决意外的最佳人员，那就让他们去管理吧。

        不，这样也不成。程序员的能力就是编程，编写一个高质量的代码是考量其能力的硬指标，其他免谈。你让人家做管理，人家没拿那份钱，凭什么？再说，程序员的能力是编码，不是管理，你这不是用其之短么？好吧，做人不能太贪心，不去做管理，但应该有个意识总可以吧，第一时间把这种意外上报、并给出你认为的合理解决方案，总可以吧？毕竟这是涉及你自己工作的内容么，把自己的工作合理管起来，遇到困难找领导，由领导统一协调，工作主动一点，收益就会大一点么，是吧？

        要的就是这样的效果，硬指标有了，软指标也有了。但实际情况就是：团队成员来自五湖四海，工作方式各有不同，适合的管理方式也各不相同，怎么办？其实也好办，PM辛苦一点，统一起来培养适合团队的管理意识，让其成为一种工作习惯，大家都具备这样工作习惯，协作起来也就更加融洽了。有了意外就会及时发现、甚至第一时间就会被解决点，不会造成更大的影响，慢慢再捋捋，项目就会越来越顺。

        不过还是那句话，说起来简单做起来难，既然如此，那就让我们现有这样的意识，然后在慢慢努力的掌握它。

作者：一孑

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       开放是个好主意吗？——或者只是一句漂亮的口号？这个问题就一直萦绕在我的脑际。该集团的创始人Brian Hackett一直是我的朋友。他们都是在一些大型公司内部负责知识管理的工作，他们分别来自出版商、金融服务公司、软件公司、航天领域和制造行业。我们聚在一起，谈论如何在公司内部使用社交媒体丰富公司内部的交流手段，推动知识分享。

       让我们面对这个问题吧，作者Charlene Li告诉我们，“你已经失去控制了。放弃这个念头吧。”Yammer的CEO David Sacks预言，“每家公司都会有自己的社交网络。”（有趣的巧合是，Yammer设计并销售内部社交网络解决方案。）我同意他的观点，事实上，我同意他的观点，我们在Booz和公司里使用Yammer的产品——但是我却开始思考一系列的问题：

        如果开放不可避免，为什么我们听到的事情和十年或者二十年之前没有差别？Charlene谈到企业必须停止对“消息”的迷恋，开始“用人的声音”和客户对话。

市场是由人类组成的，而不是各种人口统计数据。人类之间的交流听起来更具有人性……应该有两种交流。一种是公司内部的交流。另一种是同市场的交流。在绝大部分的情况下，没有一种交流会畅通无阻。沟通失败的主要原因几乎无一例外是因为已经过时很久了的观念——命令和控制。

       Charlene没有提到目的：1999年出版的《The Cluetrain Manifesto》中则提到了这一点。1992年，Lee Sproull和Sara Keisler写了一本名为《Connections》的书，在书中，他们预言企业内部的等级制度将随着当时一种新技术——电子邮件——的应用而瓦解。如果未来是指日可待，几年后在转角可见，那么也许我们站错了位置。在Sacks离开房间之后，有三个人表示他们（和公司法律顾问）认为内部社交网络让公司开放得太厉害，这种做法并不明智。显然，这只是类人猿时代的担心；很多公司都已经在试用Yammer公司的产品，或者是类似的产品；显然各种Facebook风格的内部沟通工具在未来五到十年内将变得极为普及。但是它是否会预示着企业内部等级制度的黄昏，是否表明新的协作时代即将到来？我会在同我的老板交流过后告诉你答案。

       哪里有证据能够证明开放比封闭更有价值呢？坦率地说，我们看到的更多的是故事而不是数据。拥抱开放革新。Henry Chesbrough和其他很多人都会给出很多关于开放创新的漂亮范例，这些例子不仅仅是在高科技领域之中。任何能够吸引Procter & Gamble那帮自作聪明的家伙的管理点子都值得关注。另一方面，在企业创新榜上名列前茅的苹果公司就非常开放，开放的如同苏格兰人的钱包一样。中国目前正在大规模地对创新和检查进行投资。

       所以，开放创新什么时候是合适的呢？又对于哪些人是合适的呢？我们目前无从知晓。芬兰的一项针对软件企业的调查发现在开放源代码软件公司中，员工劳动效率比传统软件企业更低。目前我们没有太多可靠的数据让我们能够明白事情究竟是怎么回事。 OECD的一项调查显示，有证据表明企业和合作伙伴协作通常能够提高研发能力和效率——同供应商或者客户的联系越紧密，同家庭的联系越紧密，越是大的公司，这种情况出现得越明显。为什么对于小企业没有那么明显呢？大家不是认为开放创新能够让非常小的企业也能够利用世界上几乎无限的脑力资源吗？让我们猜测一下原因吧——这真的只是猜测——我估计也许是因为大型公司已经为利用开放创新做好了准备，因为他们希望能够利用这种创新巩固自己的市场地位——也就是说，他们对开放感觉更好，因为他们更加自信自己能够始终保持控制。

        不要误会我：我是站在天使一边的。但是我似乎觉得天使需要更多的数据才能够确定应该在什么时候，向什么人开放才最有效。到那个时候，我们就会遇到一个问题：如果足够开放，我们的嘴是否会未经思索地说出一些不该说的话？

来源：BNET商业英才网 作者：佚名

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      领导者只有改变组织成员看待失败的方式，才能够真正打造一个学习型组织，一个有竞争力、适应力强、令人愉悦的工作环境。

      失败不可怕，但意识不到失败的原因，甚至不承认失败才是最可怕的。把这种情绪带到企业管理中，则是企业最为危难的时刻。所以杰出的企业领袖们要通过创造一个心理安全的环境，来增加每位员工成为最优秀的可能性。

       罗伯特·伍德·约翰孙二世(也被称为“约翰逊将军”)将一个小型家族式企业，发展成为世界上最大的制药和医疗机械生产商之一——强生公司。强生公司一直以来都非常成功，而其中一个要素就是他们的管理者知道从错误中学习的重要性。

       吉姆·博克是强生公司一位非常成功的首席执行官，到1989年他退休时，他在该职位工作了13年。在博克职业生涯初期，约翰逊将军给他上了重要的一课，让他知道从失败中学习的重要性。

       有一次，博克研发了一种新产品，却被证实是一个完全失败的产品。博克被当时的董事长约翰逊叫到办公室，他估计自己要被开除了。然而，约翰逊将军却向博克伸出了他的手，并且对博克说：

       “我只想说恭喜你！所有的商业行为就是做决定。如果你不做任何决定你将不会经历任何失败。我所做的最困难的工作就是让人们去做决定。如果你总是做出类似错误的决定，我会开除你。但我相信你能做出更多其他的决定，而且你要明白，你做出的其他决定中，失败的也将比成功的多得多。”

        当博克成为CEO时，仍然秉持同样的理念：“如果我们不冒险，我们将无法成长。所有成功的企业都被失败无数次鞭打。”在加入强生公司之前，博克曾经有三次事业上的失败。他将自己的失败公布于众，他无数次向他人转述约翰逊将军和他的对话。用这样的方式，博克向他的员工传达了一个至关重要的信息：勇于失败，从失败中学习。

        回想你所在的或所熟知的一个组织所犯过的一个错误。这次失败让你学到了什么？还能学到什么？

         伟大的领袖之所以伟大，就在于他们允许他们和他人失败，从错误中学习。通常，当我们了解一些企业领袖时，得到的很多信息都与他们的伟大成就相关，而对他们犯下的错误却知之甚少(或者根本不知道)。其实正是这些错误铺就了他们的成功之路。正像很少有人知道美国历史上最伟大的棒球手贝比·鲁斯三击不中而出局的记录是多少，很少有人关心史上最伟大的球员迈克尔·乔丹在决胜球上失手的次数是多少。再比如，对于英国维珍集团革新理念的创始人理查德·布兰森、《华盛顿邮报》无惧无畏的首席执行官凯瑟琳·格雷厄姆、华纳集团足智多谋的主席理查德·帕森斯或是IBM公司传奇性的总裁托马斯·沃森，人们知道太多他们的显赫与卓越，而他们所经历的失败与痛苦却鲜为人知。

        这让那些有抱负的后来者错误地相信，他们心中的英雄们在通往成功的道路上一马平川、没有任何的失败和错误。为了效法他们的英雄，他们会竭尽全力避免或隐藏失败。他们停止冒险(无法从失败中学习)，变得非常有防御性(无法从反馈中学习)。在他们自己和他人的眼中保持完美的形象比学习和成长要重要的多。西德尼·芬克尔斯坦研究了50多家企业所犯下的重大商业错误，他提到：

        足够讽刺的是，管理层中级别越高的人越喜欢用各种借口补救他们的完美主义。最高级别的首席执行官是最严重的。例如，在我们研究过的一家企业里，这位首席执行官在长达45分钟的采访中，从头到尾都在以各种各样的理由辩解为什么一个备受人们指责的灾难性错误会在他的公司里发生。监管人员、客户、政府，甚至公司里的其他高管全都有责任，他却只字未提他本人的过失。

        一位企业领导者的这种行为是相当有害的。首先，员工们习惯模仿他们领导的做法，他们会看领导做了什么，而不是他们做了什么。如果一个管理者从不承认自己的错误或者从来不从自己的错误中学习，那么号召员工们尝试失败只能变成员工的耳旁风。其次，这样的行为只会加重丹尼尔·戈尔曼所称的“CEO病”——当人们隐瞒重要的(通常是令人不愉快的)信息时，领导人身边的信息真空就出现了。

         这种“CEO病”在企业里是一个常见的现象。汤姆·彼得斯指出，“高级管理者通常听不到坏消息”，特别是当员工注意到他们的领导者在收到坏消息时经常反抗、找借口甚至对报告消息的人破口大骂时。

         下属不愿意提供反馈信息，剥夺了领导们最易得的、最重要的利于发展的资源。传统上，都是老板评价员工的表现；一直到今天，管理者们都会更习惯于由上级评价下级，而不是自下而上的反馈，特别是负面的评价和反馈。然而事实证明，下属对于上级的评估比上级给下属的评价更准确、客观，而且能更好地预测这个企业是否能够获得长期成功。就像杰克·韦尔奇、比尔·乔治、安妮塔·罗迪克和其他一些成功领袖经常提到的那样：“直面事实是成功个人与成功企业的支柱。”当员工所掌握的准确信息无法达到上层时，输的是管理者，整个公司也在劫难逃。

        如果一个管理者对员工粗暴和不尊重，员工会变得不敢表达心声。但是，管理者只是和颜悦色和尊重员工是不够的。为了在组织中预防“CEO病”，领导者需要经常主动地恳求得到反馈，至少要确保报告了坏消息的人会和报告了好消息的人得到同样的对待。无论是商业还是其他领域的领导者，都必须创造一个人人都可以提供真实信息的环境，而且不只是员工说可以这么做，而是真正得到鼓励、发自内心地愿意这么做。

        你知道有哪个领导者所创造的环境是鼓励从错误中学习的吗？这个领导做了哪些特别的事情？

        从失败中学习，说起来容易做起来难。马克·开纳与艾米·埃德蒙森有关学习型组织的研究显示，绝大多数组织声称“从失败中学习非常重要”都只是说说而已，只有非常少的组织真正付诸实践。这是因为“看起来很好”(表面光鲜、完美)比“真的很好”(坦白自己的失败并从中学习)对人们有更大的诱惑力。凯纳与埃德蒙森建议，要想应对无处不在的对失败的恐惧感，可以重新构建我们对于失败的定义：“作为人力，我们被社会教育成一个要把自己和失败隔离开来的人。我们应该重新定义失败，失败不是与羞耻的和缺点联系在一起的产物；失败是勇于冒险、探索未知和乐于进步的表现，是我们整个学习旅程中至关重要、不可缺少的第一步。”领导者只有改变组织成员看待失败的方式，才能够创造一个真正的学习型组织，一个有竞争力、适应力强、令人愉悦的工作环境。

来源：新领军 作者：佚名

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       在第一轮网站体验的调查中经常被问到，为什么我加别人为商友，别人不回应我，为什么我写的博客和新闻没有人看?等等诸如此类的。

       但事实是我所调研的100名网友中，有近80%的人都接到过网站其他人员对他的邀请，分享的新闻和博客基本上也是都会点击查看。那为什么还会有上述的问题呢？

       原因在我与两个不同的会员之间的谈话就出来了。

       A为某某公司的销售经理，他在网站上注册已经超过3个月了，在360关系网上，他的名字、职位和公司全名都填好了，同时他还专门把公司LOGO上传为自己的图片，另外还特别多写了很多关于行业的文章。

       B为某某公司技术总监，网站注册时间4个月，但当时他注册的原因是为了拿到我们开会的优惠折扣，仅仅只有名字，其余什么都没有，同时后面也很少上网站发布信息。

       显而易见，A在我们网站上的商友会比B多，结果也真的如此。A在跟我说到，会议结束之后他加了很多当时开会时的参会人员为商友，之后他们也经常通过网络和电话联系，从A的身上我看到了我们网站的能给会员带来了更多的接触人的渠道。

      而B告诉我，基本上没有人加他，同时他的邀请回复也非常少！

      所以，各位会员朋友，完善资料非常重要！公司+职务+头像一个都不能少！将来我们网站还会推出招聘频道，届时您的资料和网上文章都会成为人力考察的对象之一，故第一步：完善资料吧！

        我国是发展中国家，随着经济的发展和生活的提高，全国居民的健康状况，有了明显改善。但由于饮食结构不合理,如脂肪摄入量过多等原因，各种常见病、多发病的患病率增加。

        据2004年全国居民的健康调查指出：1，血脂异常患病率18.6% 达1.6亿人；2，高血压患病率18.8%，1.6亿人(2008年达2亿人)；3，糖尿病患病率2.6%，大城市达6.4%，全国患病人数4000多万，4，成人超重率22.8%，总人数2亿人，大城市超重患病率达30%，全国肥胖率7.1%达6000多万人，儿童肥胖率8.1%；超重和肥胖病人合计2。6亿人

        如何通过改善饮食结构,采用功能食品的形式,来控制人体的血脂水平，以预防和控制多种退行性疾病的发生和发展，这是全世界医药、食品、营养界关注的热点。功能食品包括各种营养食品、保健食品、膳食补充剂，特别是一些以普通食品和饮料为载体，添加具有防病抗病功能配料的食品，是当今国内外食品工业新的增长点。

一,低聚糖的优越性

   国内外功能食品较为广泛采用的功能配料主要有：

1，     膳食纤维、益生菌、益生元。日本厚生省批准的、具有改善肠道功能的“声称”FOSHU产品中，有50％以上是利用这一配料制成的。欧洲传统的有菊粉1986年已开始用于代脂肪。美国近年也批准用于功能食品。

2，     淀粉、食糖替代品包括抗性淀粉焦糊精、各种糖醇。

3，     新近开发的天然食品抗氧化剂。包括类胡罗卜素(番茄红素、叶黄素、虾青素等)，和多酚黄酮(儿茶素竹叶黄酮等)属于基础性提高免疫、防病抗病的添加剂

不论什么功能配料，消费者讲求的是功效，而且求之心切，所以速效的功能配料，例如半个月至一个月内能有效的，必然受欢迎。

        益生菌和低聚糖，能快速改善肠胃健康，所以能在日本功能食品市场中，占所有“特殊健康用途食品法规”中批准的功能性食品的60％以上，市场价值超过了50亿美元。

低聚糖作为功能糖类，它具水溶性、有糖的属性和好的口感，消费者乐于接受，适合制取高血脂、超体重、糖尿病人的无热量食品的甜味料。作为食糖替代品在食品加工过程工艺上不会产生困难，食品加工企业易于采纳。

二，国际功能性糖类市场

2007年美、西欧、日本低聚糖市场总量

                                             2007年                 2012年预计                 增长率

                                            数量 吨  销售百万美元     数量吨                %

美国,菊粉和低聚果糖     75500     190            121594                        10

西欧,菊粉和低聚果糖     80900     150            142600                        12

日本各种低聚糖         23430      82.9

合计                            179830    422.9

（一）美国功能食品和膳食补充剂中特种糖类消费状况

                                            2007年             2012年预计 增长率

                                               数量 吨  销售百万美元     数量吨    %

1,膳食纤维                                 70000     90             102853     8

2,葡糖胺                                         2000    38             3221         10

3,菊粉和低聚果糖                    75500     190            121594     10

 4,聚葡萄糖                                    5800    13             8522          8 

        小计                                 153300    331             236190      9

低聚糖生产企业

Cagill    低聚果糖 菊粉 木薯抗性淀粉

GTC Nutrition  低聚果糖 燕麦麸浓缩物

Larex Inc    低聚阿拉伯半乳糖

Orafti  低聚果糖 菊粉

2007年美国功能食品和膳食补充剂中特种糖类/益生元市场单价美元/公斤

  羧甲基纤维素      4.5-4.75

  纤维素            2.2-2.5

  培他葡聚糖        13.5-15

  葡糖胺            18.5-20.5

  菊粉和低聚果糖    4.4-6.8

  燕麦麸            1.2-1.45

  燕麦纤维          1.96-3.6

  果胶              10.5-13.5

  聚葡萄糖          2.1-2.8

  大豆纤维          2.1-4.85

  小麦纤维          1.75-1.85

（二）西欧功能配料特种糖类和纤维的消费状况

比利时 Orafti是欧洲最大的菊粉和低聚果糖公司。早在1994年5月其配料为低聚果糖、饮料进入市场。2006年其菊粉生产能力达4.5万吨。COSUCRA公司在比利时和法国有菊粉和低聚果糖产能4.5万吨。菊粉产能列第三位的是荷兰Roosendaul公司。

法国Beghin用蔗糖制取低聚果糖及其制品

荷兰Friesland公司用乳糖经β-半乳糖酶制低聚半乳糖。早先商品低聚半乳糖浆的成分是：半乳低聚糖58～65％、乳糖21～28％、葡萄糖20～23％、半乳糖1～4％。

西欧特种功能糖类消费状况

2004年          2007年       2012年预计

             吨   百万欧元    吨   百万欧元    吨

不溶性纤维        39900  45        53100   50      78000 

菊粉和低聚果糖    53200  110       80900  150      142600

改性麦芽糊精   ...